Une entreprise bien recommandée par ses clients réalise de meilleures ventes…

Il y a beau avoir Facebook, Twitter et la publicité digitale, le média le plus efficace pour vendre ses produits reste le bouche à oreille.

Les entreprises les plus recommandées par des clients à leurs proches réalisent en moyenne un chiffre d’affaires 27% plus élevé que celles enregistrant le plus de critiques. La famille et les amis sont les conseils auxquels les Français accordent le plus de crédit: 62% affirment leur faire confiance, alors qu’ils sont seulement 48% à être convaincus par les recommandations de leurs «proches» sur le Net.

Et les Français sont des consommateurs difficiles. Seuls 48% d’entre eux font confiance aux experts, contre 57% des Anglais. Ils sont à peine 27% à être rassurés par le site web d’un vendeur, contre 31% des Allemands. Pire, 23% des Français déclarent croire les conseils d’un vendeur, contre 46% des Espagnols.

Source : Boston Consulting Group

Pourquoi j’ai envie de reprendre une entreprise ?

La taille, l’argent, des évidences qui sautent aux yeux. Encore qu’en y regardant de plus près, toutes leurs conséquences ne sont pas nécessairement si évidentes lors de ce premier coup d’oeil rapide. La solitude, bon certes, mais finalement on peut aussi se sentir seul dans une foule. La prise de risque, ah oui ! Un pré-requis obligé. Encore faut-il ne pas s’y perdre corps et âmes et pouvoir la gérer. La stratégie, une évidence ! Surtout une fois que vous l’avez trouvée, après mûres et moultes observations, réflexions, et tergiversations : toujours un peu comme le jeu des 7 différences. Vous pouvez vérifier : demandez donc autour de vous quelle est la stratégie de votre vis-à-vis, vous risquez d’être surpris par sa réponse évasive, ou peut-être pas finalement maintenant que vous êtes averti. La présence sur le terrain, oui, bon, est-ce vraiment un problème ? C’est diffus, en inclusion dans tout le reste, flou, bref, dans le décor du dessin, imbriqué et finalement bien difficile à appréhender avant de s’y trouver confronté et que l’on vous aiguille un peu sur ses contours.
La seule vraie raison valable qui pousse à le faire. Pas le hasard, pas l’impérieuse obligation, pas l’autre qui vous pousse, pas l’absence d’alternative, pas… Ce qui fait que l’on saute le pas un jour pour une bonne raison, c’est la petite graine qui a été semée un jour dans votre cerveau, qui a grossi progressivement au point de vouloir enfin sortir.
> La plus grande aventure au quotidien, à la portée de tous ceux qui ont l’esprit d’un entrepreneur
Reprendre une entreprise de type PME, puis après, la diriger, tous ceux qui ont tenté l’expérience vous le diront, c’est tout simplement une aventure au quotidien, une aventure avant tout humaine. On défriche, on avance dans la jungle, on découvre des paysages inconnus, des hommes et des femmes d’exception, on rencontre toutes sortes de problèmes le matin que l’on doit résoudre avant la tombée du soleil, parfois plus tard…avant de s’endormir fatigué mais heureux d’avoir avancé.
Quand on commence à se poser des questions dans son poste, à effectuer machinalement les tâches que l’on vous demande de faire, ou tout simplement celles que vous avez l’habitude de faire, que l’on ne trouve plus de sens à ce que l’on fait, que l’on s’ennuie, que l’on se trouve en désaccord avec la nouvelle stratégie, ou ses chefs, alors on se met à penser à des horizons lointains, aux plages ensoleillées, les rêves de jeunesse resurgissent, on songe à plus de liberté…
Attention, je ne dis pas que l’on ne prend pas plaisir à faire ce que l’on fait quand on est dans un grand groupe. Cela offre beaucoup d’avantages, de sécurité et de perspective. Mais certains peuvent parfois se retrouver nettement contraints dans un grand groupe, à un certain moment donné et alors même qu’ils ont acquis une grande expérience. Même si l’on a pu vous donner, à un autre moment, une certaine liberté, ou une marge de manoeuvre, il est possible de vous la reprendre à tout instant.

Dans une PME, la seule contrainte acceptable est celle que vous vous fixez personnellement et non celle subie en permanence, dictée par d’autres.

Combien dans leur poste ont eu à faire du  » sale boulot « , parce qu’ils étaient de bons petits soldats, consciencieux, et parce que la hiérarchie le leur avait demandé, au non de l’intérêt général ou plus souvent de leur propre intérêt. Fermer une usine parce que la direction du groupe l’avait décidé. Ne pas pouvoir récompenser ses équipes à ce qu’on estimait leur juste valeur ou celle de l’effort consenti parce qu’  » il n’y pas d’enveloppe pour cela  » ou qu’  » elle a déjà été utilisée ailleurs « . Arrêter net un projet sur lequel vous avez donné beaucoup d’énergie et su motiver vos équipes parce que ce n’est plus la priorité des nouveaux actionnaires. Faire et défaire ce qui vient juste d’être fait parce que la stratégie a changé en même temps que l’équipe de direction. Attendre la nouvelle stratégie pour repartir, y croire ou ne plus y croire, ne pas l’avoir comprise, ou tout simplement ne pas avoir été mis dans la confidence. Etre exclu de réunions où cela vous semblait pertinent d’assister… L’injustice ressentie parce qu’imposée.
Encore une fois, même si ce n’est pas tout le temps le cas (fort heureusement !), dans un grand groupe on peut être également amené à prendre des décisions contraires à ses valeurs, tout simplement parce qu’on est pris dans la mouvance. On peut être amené à changer radicalement de direction, de stratégie, à devenir contreproductif, tout simplement parce que la direction a changé, l’actionnariat a changé, votre chef, votre N+1 a changé… autant de contraintes subies et parfois mal vécues. On peut même être amené à accepter une fonction qui ne vous correspond pas, pour laquelle vous n’avez pas d’appétence ni de prédispositions, tout simplement parce qu’  » on ne refuse pas une belle promotion « , un poste, une responsabilité nouvelle, considérée comme une faveur, même si au plus profond de vous-même vous savez bien que vous ne vous y sentirez pas bien. Parfois que de frustrations !
> Vous avez le pouvoir de décider que tout cela, c’est fini : vous pouvez décider de reprendre une entreprise
Dans un grand groupe, même à un niveau élevé – et on ne s’en aperçoit que quand on y parvient, donc moins jeune -, finalement il y a assez peu de place pour l’initiative individuelle, sauf dans un cadre défini, et c’est normal parce que tout le monde doit tirer dans le même sens.
Etre trop bridé dans ses choix peut devenir frustrant. En milieu de carrière, c’est souvent l’heure des questions existentielles : finalement ai-je fait ce que je voulais faire ? ce que j’avais envie de faire ? ce que j’ai toujours rêvé de faire quand j’étais jeune, étudiant, prêt à refaire le monde et me battre contre les moulins à vent : l’ai-je fait ? Est-il encore temps ?
OUI, OUI et OUI ! Passez à l’acte. Rachetez donc l’entreprise dont vous avez toujours eu envie au fond de vous. C’est le moment.
Vous pouvez être le seul maître à bord d’un plus petit navire, d’un parfois beaucoup plus petit navire, d’une barque, mais quelle barque ! A vous la liberté. Etre à la fois le principal (le seul) actionnaire et décider de la stratégie, la vôtre, et pouvoir la mettre en oeuvre. Le premier des choix est celui de la barque ou du petit navire. D’abord un choix de vie future, de type d’aventure, celle qui vous convient le mieux. Le second choix est celui de la destination puis vient celui du cap.
Vous pouvez choisir de faire ce que vous avez toujours eu envie de faire sans jamais oser sauter le pas. Partir à l’aventure, s’extirper des contraintes subies pour vous orienter vers les contraintes choisies. Donner un nouveau sens, peut-être même du sens tout court à votre parcours professionnel, prendre un bol d’adrénaline au quotidien, matin, midi et soir. Vous faire un peu peur, sans vraiment de parachute, mais pour une bonne cause, la liberté d’entreprendre.
> Le luxe suprême, le graal de l’entrepreneur, celui du libre choix
Vous pouvez même, je vous le souhaite, même si cela ne viendra que plus tard, choisir vos clients, ceux avec lesquels vous avez envie de travailler et refuser ceux qui perturbent continuellement vos équipes. Vous pourrez prendre du plaisir à concevoir des produits utiles, beaux, qui plaisent à vos clients et qui donc vous plairont, ou même parce qu’ils vous plairont d’abord, ils plairont à vos clients et se vendront (presque) tout seuls. Vous prendrez plaisir à faire du sur-mesure et à voir vos clients satisfaits et vos collaborateurs heureux de bien faire leur travail, un travail qui a du sens et dans lequel ils pourront aussi prendre du plaisir. Oui, dans la PME, cela existe !

Pouvoir choisir ses clients, ceux avec lequel on a envie de travailler, ou pour lesquels toute l’équipe se motive est un luxe sans comparable qui ne peut être côtoyé dans un environnement où les indicateurs de performance sont uniquement tournés vers la croissance du CA ou du résultat et la peur de faire moins au trimestre suivant.
Finalement, n’est-ce pas cela le véritable luxe ? Pouvoir travailler avec des gens que l’on a choisis, que l’on voit évoluer ? Progresser avec l’ensemble de l’équipe et de l’entreprise, satisfaire ses clients, se retourner et voir ce que l’on a accompli… se retourner à nouveau et voir ce qu’il reste à accomplir ? Le luxe d’avoir le choix, la liberté d’avoir le choix, d’être maître de ses choix et d’en assumer pleinement les conséquences.
Vous prendrez du plaisir à distinguer quelles sont vos décisions qui permettent d’avancer, d’innover, de croître, plaisir auto-alimenté. Et bien entendu vous éviterez progressivement de prendre les autres. Vous aurez du plaisir à voir le vent s’engouffrer dans les voiles correctement tendues et à progressivement prendre de la vitesse.
Si l’environnement change, si l’orage gronde ou si le vent s’arrête brusquement, à vous de vous adapter et d’adapter les équipes et la voilure, mais en fonction de ce que vous désirez, sans renier vos valeurs ni vos objectifs.
La liberté d’entreprendre qui donne du sens, car finalement tout est possible, l’imagination et la créativité deviennent sans limites. Quitte à consacrer beaucoup de temps et d’énergie à son travail, autant que cela devienne un plaisir, du pur plaisir ! Source : L’Entreprise

Comment prendre du recul, réfléchir à votre positionnement et à votre stratégie commerciale ? Lisez « La Stratégie de l’Océan Bleu »

« La Stratégie de l’Océan Bleu ». Quésaco ?

Pour croitre et développer une forte image positive, une entreprise a intérêt à tourner le dos à ses concurrents et aux idées reçues pour consacrer ses ressources à la création d’un océan bleu, vierge de concurrence et apportant un saut de valeur aux clients.

Ce livre se lie facilement, un peu comme un roman.

Il apporte de la méthode, simple et claire pour penser hors du cadre habituel

Vous trouverez à l’intérieur des outils utiles pour vous accompagner dans vos réflexions.

Les questions posées aident à prendre du recul, à l’image d’un consultant extérieur, sur votre métier et votre quotidien.

Par ailleurs, à la lecture de « La Stratégie de l’Océan Bleu », le business vous parait plus simple. Ne tombons pas non plus dans la naïveté !

Découvrez sans détour ce livre « rafraichissant » dont bien des managers devraient s’inspirer

Intéressant ! Philippe Vançon & Associés n’est pas Grant Thornton et pourtant beaucoup de points d’analyses convergent

Laurent Prost, directeur associé du cabinet Grant Thornton de Dijon,  explique qu’il n’y a aucune fatalité au manque de performances économiques d’une entreprise, surtout en période de crise, mais seulement d’un manque de méthodes de gestion et de processus, notamment dans les PME.

Ceci résulte de facteurs différents : manque d’intérêt, de disponibilité des acteurs clés de l’entreprise …

Résolument convaincu qu’avec les bons outils de pilotage et une bonne vision stratégique, tout problème a sa solution, ce spécialiste de l’audit et du conseil stratégique, livre quelques judicieux conseils qu’il prodigue inlassablement à ses clients.

Qui est Grant Thornton ?

Il s’agit d’un réseau international de cabinets de conseil qui réalise un chiffre d’affaires de 4,2 milliards de $ et emploie près de 36 000 collaborateurs dans 124 pays. En France, il résulte de la fusion de deux cabinets : Fidulor et Amyot Exco qui ont pris le nom du réseau.

Pourquoi les PME françaises vous semblent mal outillées pour affronter cette conjoncture difficile, où les crises se succèdent à intervalle régulier ?

Le point commun à tout échec résulte inévitablement de la même cause : le manque de vision stratégique, corollaire indispensable à toute politique d’anticipation, et l’insuffisance de trésorerie. L’enjeu essentiel pour un chef d’entreprise est d’être déjà bien informé : sur l’évolution de son marché, sur ses concurrents, sur la réglementation en vigueur… En un mot, sur tout ce qui peut impacter son business. Cela prend un peu de temps, mais on en gagne ensuite beaucoup.

Il doit ensuite bien se situer en évaluant ses forces et ses faiblesses afin de renforcer les unes et limiter l’impact des autres. Avec le bon tableau de bord, on peut piloter dans de bonnes conditions, même quand la météo tourne à l’orage. Le voir arriver et prendre les bonnes mesures permet de limiter la casse, voire de saisir des opportunités ultérieures lorsque les autres auront été fragilisés.

Petite parenthèse : un bilan comptable, en France, n’offre aucune vision de la performance économique. Il faut aller la chercher ailleurs.

Où précisément ?

Dans toutes les fonctions même de l’entreprise : ses coûts, ses compétences humaines, ses produits, sa R&D, son système informatique, ses équipements, ses process. Je vous prends un exemple. Nombre de mes prospects ne sont pas peu fiers de me montrer leur dernière ligne de production entièrement automatisée récemment acquise. La première question que je leur pose est de savoir s’ils la jugent adaptée à leur marché actuel et à ses évolutions prévues. C’est souvent un grand silence, doublé d’une réponse timide sur la qualité du matériel. Je plaide de toutes mes forces pour éviter le surinvestissement en saturant l’outil productif avant de procéder à tout investissement nouveau.

Il faut penser pour chaque opération engagée que celle-ci doit générer la meilleure rotation possible des capitaux investis, afin d’avoir la meilleure création de valeur possible. Ceci est une théorie mais cela fonctionne : une entreprise fonctionne avec du cash. Le cash qui est utilisé de façon non appropriée prive l’entreprise de sa disponibilité pour d’autres emplois… Or l’argent ne coule plus à flots et devient rare et cher, donc il faut en faire bon usage. Avec Bâle III, ceci va devenir un point critique à brève échéance que les dirigeants de PME devront prendre en compte.

Les PME doivent apprendre à gérer les ressources de façon plus efficace, en appliquant des concepts parfois simples qui ont fait leurs preuves, mais de façon agile, c’est-à-dire avec pragmatisme.

Que faire encore pour optimiser le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ?

Définir des règles de fonctionnement, de gestion et de suivi des clients et des fournisseurs. Plonger dans son stock pour éliminer les produits obsolètes qui grèvent la performance et consomment de la trésorerie inutilement, en faisant travailler ensemble la direction financière, la force de vente et la production…

Ces trois fonctions doivent communiquer régulièrement avec un bon système d’information, mais hélas, dans les PME, c’est souvent la préhistoire à ce niveau. On détecte les dérives tardivement – trop tardivement parfois-, et on ne peut plus agir. Souvent d’ailleurs, on ne sait pas trop où on gagne de l’argent et où on en perd.

Je peux aussi ajouter l’organisation interne qui a des conséquences opérationnelles et financières. La question est : ai-je les bonnes compétences et où dois-je aller les chercher ?

Tout dirigeant doit également verrouiller ses avantages compétitifs et ceux-ci reposent sur le niveau de maîtrise des compétences requises par le marché. Exemple : je livre mes clients en 48 heures, c’est bien, mais demain que se passera-t-il si mes concurrents le font aussi ? Quels autres services puis-je agréger pour les fidéliser, en lien avec leurs besoins futurs ?

Voyez, je ne décroche pas la lune, mais cherche à imposer la mise en place de méthodes et d’outils de pilotage et de leur suivi qui participeront à la compréhension des règles du jeu sur un marché donné et son évolution.

« Anticiper, évaluer, s’adapter », les maîtres-mots de Laurent Prost.

Quels sont les principaux pièges à éviter pour un futur créateur d’entreprise ?

Celui du manque d’argent, car l’idée géniale ne suffit pas. Il faut des fonds propres pour lancer un projet et de quoi tenir, avant les premières rentrées financières, au moins une année. Compter uniquement sur les banques et la dette est la première erreur à ne pas commettre.

Il faut ensuite savoir où l’on met les pieds et bien évaluer le marché et sa part de marché potentielle afin de limiter les risques. Un projet tendu au départ sans marge de manœuvre sur le plan du financement conduira à une hausse sensible du risque d’échec.

Et pour une toute jeune entreprise ?

Je le martèle, son dirigeant doit adopter les bons réflexes : les TPE et PME sont généralement sur des marchés de niche. Elles doivent décliner leur offre suivant les circonstances, identifier les axes de différenciation et mettre en place des indicateurs de suivi appropriés afin de réaliser des actions correctives nécessaires en temps et en heure.

Leur faible taille leur permettra de s’adapter plus vite que les grandes entreprises car les processus décisionnels sont plus courts. Encore faut-il prendre le temps d’analyser sa performance et de comprendre ce qui se passe afin de corriger le tir lorsque cela s’impose.

Et pour une entreprise qui ne connaît pas la crise ?

Si elle se lance dans un projet de croissance externe, le danger, c’est l’autre. Si j’achète une entreprise, c’est aussi pour optimiser mon package de compétences et les démultiplier, pas pour faire une « bonne affaire au niveau du prix ». En matière de PME, l’investisseur a le choix, il peut limiter son risque ou l’augmenter. Des cibles , il y en a beaucoup. La bonne idée est plutôt de s’intéresser à la meilleure candidate au mariage/rachat.

Une analyse très fine des « vraies » performances et des compétences clés (qualité de l’outil de production, gestion des RH, vision stratégique, pilotage, innovation & technologie, commercial) me semble déjà primordiale.

Et, enfin, pour une entreprise qui rencontre des difficultés ?

Éviter de toujours voir le coin de ciel bleu pour demain en se disant « je vais m’en sortir, avec la commande qui doit arriver la semaine prochaine ». Dans ces schémas, on rentre inévitablement dans le mur de la défaillance. Il faut se donner du temps pour traiter les difficultés, de six mois à un an minimum. Avec de bons indicateurs, on saura déstocker à temps, mettre en place du chômage partiel, identifier les causes réelles de difficulté et les adresser par la mise en œuvre de plans d’actions appropriés (souvent transversaux) et finançables…

Un chef d’entreprise est un pilote de bateau. Il doit tenir ferme la barre, car à tout problème, il y a une solution, pour autant que l’on n’écope pas trop tard le bateau qui commence à prendre l’eau. A ce titre, il est important de donner une information qualitative à ses partenaires et de prévoir différents scénarii afin d’être prêt le jour où, et de montrer que l’on ne subit pas mais que l’on gère…

Tous vos conseils apparaissent judicieux, mais si l’on vous dit qu’ils ne sont pas gratuits ?

Beaucoup de conseils régionaux, notamment dans l’Est, ont mis en place une aide au conseil très efficace qui allège considérablement la note. Je pense que le sujet n’est pas le coût des prestations rendues, mais le retour sur investissement que l’on peut en attendre. Au-delà du diagnostic, nous accompagnons souvent nos clients avec une rémunération au succès, ce qui est une logique de « gagnant-gagnant » avec un retour sur investissement pour l’entreprise qui doit être de 6 mois au maximum.

Le conseil structurant a de la valeur et doit être considéré au même titre qu’un investissement productif.  On peut s’interroger sur le « gap » qui existe entre l’Allemagne et la France et le faible nombre d’ETI (NDLR : entreprises de taille intermédiaire). Les entreprises allemandes ont bien cerné les enjeux liés à une organisation en réseau ainsi que le risque lié à la baisse des prix provenant des pays low-cost, et ont fait évoluer leur modèle. Beaucoup de belles entreprises existent en Allemagne et pas en France….

Pourquoi les entreprises françaises ne seraient-elles pas capables d’en faire autant ? Une réflexion sur la stratégie de demain des entreprises françaises et les besoins en conseils divers est sans doute à ouvrir, dans un contexte de réflexion générale et d’évaluation des dispositifs publics existants.

Pour être efficace en réunion, parlez avec les bons mots

« Quand je veux enterrer une affaire, je crée une commission« , disait Clémenceau. Il aurait pu tout aussi bien dire: « J’organise une réunion « .
Mais rassurez-vous : il n’y a pas de fatalité, si l’on en croit une étude du Wall Street Journal, deux chercheurs en statistiques du Massachusetts Institute of Technology (MIT). Ils ont analysé dans les détails les comptes-rendus de quelques dizaines de réunions pour comprendre comment fonctionnait le processus de décision.
Leur objectif? Mieux comprendre à quels moments les décisions-clés étaient effectivement prises. Je vous passe les détails de leur étude, avec tous les algorithmes et les formules compliquées qui l’accompagnent. On retiendra simplement de leur travail que certains mots-clés prononcés pendant les réunions ont un pouvoir redoutable pour faire avancer les dossiers…
Ouais geniaaal!
Le premier de ces mots, étude américaine oblige, est « yeah », que l’on traduira par « ouais« . Dis comme ça, ce n’est pas terrible mais si vous vous entraînez à trouver le ton juste en distillant un peu d’enthousiasme, le mot fonctionne effectivement comme une sorte d’approbation.
Autres mots qui témoigneraient du bon avancement d’une réunion: « give » (donner), « menu » (menu),  » start  » (commencer), ou « discuss » (discuter). Rien que de très logique. Vous voilà prévenu.

Si vos réunions traînent en longueur, voilà ce que vous pouvez dire: « Ouais, géniaaaal! Bon, je crois qu’on a donné tout ce qu’on pouvait donner. Quel est le menu maintenant ? Surtout, quand est-ce qu’on démarre? Je propose que l’on se revoit rapidement pour en discuter ».
Essayez, vous nous en direz des nouvelles, sachant que les gains en productivité possible sont énormes. Rien qu’aux Etats-Unis, on estime à environ 11 millions le nombre de réunions organisées au cours d’un journée-type de travail. Disposer des bons mots pour aller vite est donc crucial. Comme chacun sait, les réunions les plus courtes sont aussi les meilleures. Clémenceau ne nous aurait pas désavoué.

Source : Entreprise