Cadre dirigeant versus repreneur de PME : strategie la regle de trois

Stratégie personnelle : préalable indispensable !

Je ne cesse de le répéter aux futurs candidats repreneurs, dont le seul but au départ est de reprendre une entreprise, sans savoir trop pourquoi ni comment, parfois par défaut, faute d’autres projet : le plus important est la stratégie, puis la stratégie et encore la stratégie.

La première stratégie est sa stratégie personnelle. Reprendre une entreprise est avant tout un choix de vie. Un choix fort avec de multiples conséquences. Cela signifie aborder une nouvelle vie, une nouvelle façon de vivre, d’un point de vue professionnel mais aussi personnel. C’est un choix qui ne doit pas être pris à la légère. La toute première question à évoquer est donc : quelle est ma stratégie personnelle pour les 15-20-30 ans de vie professionnelle qui me restent ? C’est une question philosophique, limite existentielle. Sans une stratégie personnelle, point d’objectifs, point de cap. Votre évolution depuis les études a pu se trouver ballotée au gré des flots, a pu dépendre de décisions qui n’émanaient pas toutes de vous et de stratégies générales et changeantes auxquelles vous ne croyiez pas toujours. C’est donc le moment de prendre en main votre stratégie et de faire ce que vous avez toujours eu envie de faire.

Stratégie de l’entreprise à reprendre : s’il y en a une !

La deuxième stratégie est celle de l’entreprise à reprendre. Dans un grand groupe, il est indispensable d’avoir une stratégie claire et comprise, et c’est encore mieux si elle est assimilée par tous, direction, collaborateurs, clients, actionnaires… On ne pourrait même pas envisager un paquebot sans un cap précis supporter un trop long voyage. Toutes les analyses s’accordent à le dire, une bonne stratégie est la clé de la réussite. En outre, des changements brutaux de stratégie peuvent s’avérer dramatiques.

Dans une PME, la stratégie est souvent beaucoup plus floue. Elle est directement imbriquée dans celle du chef d’entreprise. Il a souvent du mal à l’exprimer. Elle se résume souvent à  » tenir bon et essayer de se développer « . Elle est rarement formalisée, rarement expliquée aux collaborateurs. Quant aux actionnaires, se résumant souvent au cercle familial, ils ne posent même pas la question, ils se bornent à faire confiance au chef d’entreprise : personne ne sait où l’on va, mais lui doit bien le savoir ! Alors trouver une PME à racheter qui a une stratégie claire va être plus difficile. Ce sera donc à vous de lui en définir une nouvelle !

Votre propre stratégie pour l’entreprise à reprendre : il doit y avoir une !

La troisième, eh bien c’est justement celle-ci. Celle que vous allez devoir définir et qui va correspondre à la combinaison de votre propre stratégie personnelle et de celle de l’entreprise à racheter. Afin de la porter plus loin que là où elle est aujourd’hui, il va falloir lui en donner une, souvent nouvelle, sans casser les rouages actuels. En soi, c’est déjà un bon challenge. En tous cas il ne faudra pas attendre qu’elle vienne toute seule du néant. Il ne faudra pas attendre trop longtemps non plus. L’actionnaire ce sera vous, le chef d’entreprise aussi !

Perspectives et délais, temps et décisions…

Pas le temps de prendre le temps. Dans une PME, le pire est de ne pas prendre de décision. C’est bien pire que d’en prendre quelques-unes qui vont se révéler mauvaises. Si c’est le cas, vous aurez vite fait d’en prendre de nouvelles à actions immédiates qui viendront corriger les effets des  » mauvaises « . Dans un grand groupe, les décisions importantes méritent une large réflexion car leur impact est démultiplié, le coût et les risques sont à la même mesure. Une fois la manoeuvre enclenchée, le paquebot qui a engagé le turbo est dur à manoeuvrer différemment. De nombreux avis de plus ou moins experts sont nécessaires au préalable, parfois surtout afin de valider ou de cautionner la décision si elle s’avère désastreuse.

Le patron de PME ne peut pas se dédouaner de son absence de décisions par une quelconque nécessité de réflexion longue. L’inertie et le temps seront alors ses pires ennemis. Souvent, il devra foncer d’abord et réfléchir après (pas trop longtemps après), si possible pendant mais alors il lui faut être clairement multitâches. Par contre, s’il vient d’un grand groupe, il saura quand même s’entourer d’experts dans les domaines qu’il ne maîtrise pas parfaitement au lieu de s’entêter souvent trop seul.

…Pression du court terme à bannir…

A l’inverse, la pression du trimestre, des résultats qui doivent être immédiats n’existent plus dans la PME. Lorsque le dirigeant a une stratégie claire à long terme, il doit s’y tenir et la pression du court terme n’a plus d’emprise sur lui. Sa vision est à 10 ou 15 ans. Toutes les études réalisées sur ce point convergent, la réussite à long terme provient d’un cap que l’on a su conserver, même si à court terme on est parfois obliger de dévier légèrement pour tenir compte des éléments contextuels, et non prévus ou prévisibles au départ. La réussite vient quand on prend le temps de mettre en oeuvre, en consolidant chaque étape successive, les fondations acquises de l’étape antérieure. Elle arrive quand on sait d’avance que l’on a du temps devant soi et que l’on ne dépend pas d’une échéance, électorale, boursière ou autre qui vient perturber la prise de décision.

Reprendre une entreprise étant avant tout un choix de vie, personnelle et professionnelle, on dispose du temps et des délais que l’on se fixe, et non de ceux qui sont contraints. On peut ne pas réussir parfaitement une étape, ce qui n’empêche pas de définir différemment la suivante afin d’amoindrir ou d’annihiler les moins bons résultats des précédentes.

La culture du long terme rend sage et stoïque devant certains échecs du présent au lieu de devenir catastrophique au point d’avoir à repenser sa carrière pour une erreur, une seule erreur récente.

…et culture de l’opportunité à développer

Dans la PME, on a peu de temps pour réagir et la capacité à prendre des décisions rapides est primordiale pour s’adapter, mais la clarté de la définition stratégique permet la croissance régulière et profitable à tous.

Le dirigeant de PME analyse en permanence l’orientation des vents et corrige immédiatement les orientations, le cap et la voilure. Il est indispensable qu’il s’adapte continuellement, sache saisir les opportunités qui se présentent même s’il ne les avait pas incluses dans sa stratégie auparavant. Dans un grand groupe, la vision stratégique ne peut pas être modifiée trop souvent. Les équipes, comme les actionnaires, ou d’une manière générale tous les tiers, ont besoin de sens et de cohérence. Par contre, la sanction de l’absence de résultat occulte trop souvent l’objectif final. Seules les modalités peuvent s’adapter à l’évolution de l’environnement. Si la stratégie change trop souvent, c’est souvent la démonstration d’un manque de vision. Le grand groupe ne peut pas être opportuniste alors que la PME doit l’être en permanence.

Vous apprendrez à le devenir aussi. Stratégie long terme, capacité à décider et culture de l’opportunité, vous ne pourrez que réussir !

Source :  L’entreprise.fr